东风日产:大象放慢脚步

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体格变成大象后,东风日产必须放慢脚步,夯实赖以生存的基础能力。否则,当风险来临时,体格越大,或许摔得更重。

今年1~6月份,上半年东风日产完成47.67万辆,相比去年上半年39.53万辆增长20.6%。在车市整体微增长背景下,这样的成绩看起来非常可观。但新近上任的东风日产市场销售总部副部长陈昊,并不回避当前营销体系内存在的问题。

“我们的IQS(新车质量调研)和SSI(汽车销售满意度)等指标近些年出现下滑,四个销售大区之间的发展不均衡,许多我们的经销商伙伴并没有真正意识到"以客户为本"的内涵。“陈昊对《第一财经日报》记者表示。

自从2011年顺利实现第四名的跃进之后,2012年年初,在年百万辆的庞大增长目标压力之下,东风日产开始出现库存率迅速上升、经销商盈利能力和满意度不断下滑的困扰,尤其是市场大环境的恶化,当年9月份日系车危机事件的爆发,让停摆的东风日产再次面临困局。

钓鱼岛风波爆发之后,市场的停摆和经销商渠道崩盘压力之下,东风日产意识到过于追求增速的危害性:高库存让经销商的资金压力与日俱增,为了缓解压力经销商只好亏本卖车,经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣,消费者满意度不断下滑。

危机之下,东风日产决心化“危“为“机“,借助此次风波为契机,东风日产开始有意识放慢奔跑的节奏,不仅及时放弃百万辆的增长目标,还以“牵引式营销“等新举措,让奔跑了五年的东风日产整个体系提前进入盘整期,经销商开始休养生息,主机厂主动放缓产销节奏。

过去10年被誉为中国车市的黄金10年,对车市份额的追逐,使得汽车企业形成了高增长的思维定势。在此背景下,营销的重要性被人为地拔高,而在营销价值链条上,普遍存在品牌力、商品力和渠道能力被忽视。在特定的市场阶段,过度重视营销可以带来额外的销售回报,但忽视其他基础能力,会带来其他的风险隐患。

“在我看来,一个完备的营销体系的建立由四个核心推动力组成,前面两个分别是品牌力和产品力,后面两个推动力是渠道力和营销力,四个要素,不能有所偏颇,更不能顾此失彼。“陈昊说:“要打造一个可持续的营销体系,四种能力应该均衡地发展,尤其是在当下环境之下,占据弱势并且被忽视的渠道能力,是东风日产下一阶段营销工作的重点之一。“

这意味着,在当前的市场进入微增长大背景之下,历经前十年快速成长之后的东风日产营销体系内,实施更为稳健和理性的成长模式,而之前纵横捭阖、大刀阔斧式的营销手段,使用更为谨慎。

“必须告诉我们的伙伴和同事们,当前内外的大背景是:汽车行业的竞争已经从机会驱动进入资源驱动时代,在这个时代,谁拥有核心资源,谁就会在下一轮竞争中胜出。这一轮竞争肯定比之前更惨烈。谁价值大,最终剩下的就是谁。“陈昊说。

东风日产面临的难题还包括渠道能力的下滑。受城市土地价格、车市价格竞争等影响,4S店面临着被赶出市中心,盈利性大幅降低乃至亏损等问题。而过去十几年里,“汽车企业 4S店 消费者“的商业模式已经固定,汽车企业通过4S店销售汽车,和用户接触,如果4S店模式被颠覆,汽车企业不可避免一损俱损。

构建与经销商渠道之间合理、可持续的利益关系,提高4S店服务能力与客户满意度,是陈昊履新以来的重点工作之一。今年3月以来,不少东风日产经销商接到“夜半“神秘调查电话,就是陈昊推动服务体系与客户价值重关联的典型性事件。

“我希望在我的任期内至少要做好两件事,第一是完成中期事业计划,不管是2018年完成也好还是2020年完成也好,目标就是能够进入行业前三。第二,我希望能够创建一个基于市场导向的管理型的组织架构,我们现在的这种管理组织架构是基于市场的,现在我会用倒逼,就是主动去适应市场,跟市场的需求完全一致的组织架构,然后带出一个高效并且可持续的团队出来。“陈昊表示。

 
 
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